新兴重工：构建北京的应急产业模式

“ 以园区、联盟模式发展应急产业，如果成功的话，未来可在全国复制”

文/陈曦

北京7.21暴雨救灾中，新兴重工生产的远程应急供排水设备一展身手，凭借远距离、大口径、高扬程输水作业，避免了一般排水装备近距离排水可能导致的倒流问题。但遗憾的是，在北京浩瀚的“水灾”面前，这套身怀绝技的排水装备尽管竭尽全力终因单枪匹马而显得杯水车薪。

提及此，新兴重工有限公司副书记、北京三兴汽车有限公司董事长赵柱有些唏嘘，“灾难发生时政府急着要，我们拼命生产也来不及。我们平时也想多生产几台，但生产出来了卖给谁？企业也要维持正常运转，所以都是按订单生产，刚好有套设备要卖给客户，其他都卖到外地去了。”

产品卖给谁？这正是眼下应急企业的共同困惑，掣肘着应急产业的持续发展。

很多企业只能猜测政府需求，去开发一些应急产品，没少走弯路，甚至不少企业中途夭折或转行了。

相比那些自负盈亏的中小企业，新兴重工这个央企下属企业的日子要好过得多， 至少不会为资金发愁，军需供应维持日常运转没有问题，但在应急方面也有些无所适从。

新兴重工曾尝试与不同企业合作，对完善应急产品很有帮助，但作用也仅限于此。没有市场，其他都没有意义。

而一味依靠政府也不行。应急设备等物资是笔不小的支出，政府采购后可能十年八年都用不上，只能天天放在仓库里，占用空间不说，而且长期不用会损耗。

“关键是政府参与，建立一个社会化的应急服务体系。比如我们这么多仓库，储备了很多应急产品，但灾害真正发生了，没有这样一个体系，谁知道你那里有储备？你储备的产品，谁又来买单？”赵柱认为，政府的应急职能应与企业职能相结合，采取“企业储备、政府买单”的模式，产品的储备、保养交给企业，调动交给政府，政府付款让企业保养，可一次性付清，也可分期支付。这样针对不同灾害，设计不同的解决实施方案，这样社会化应急服务体系就建立起来了。

当然，这是一个长期的过程。一方面，国家在减灾方面点线面还比较分割，减灾委、应急办、民政部门、部队等机构比较分散，缺乏一个统一的减灾救灾系统。 

另一方面，在灾难频发的当下，很多地方政府对应急产业愈加重视，但记者了解到，政府的支持多半停留在政策层面，是原则性支持。具体采购还要走招标程序，需要企业去推广市场。

在赵柱看来，走招标程序不难，但相关部门往往有自己的采购渠道，如何让最有效的应急产品进入政府视野，还有很多工作要做。他希望，通过政府出台准入标准，规范应急产业市场，逐渐凸显应急产业中的品牌效应。

新兴重工的母公司新兴际华，之前是总后军队保障性企业，产业跨度非常广，从应急的角度说具有一个天然的基础。“十二五”期间，新兴际华制定了“两园两院一联盟一中心”的应急产业发展规划，由主要负责生产装备的新兴重工牵头负责，应急救援科技产业园也刚刚动工。

赵柱表示，他们的出发点就是通过园区建设，把相关企业有效整合起来，为北京做些实际的应急解决方案。成功的话，未来在郊区复制。”当然，这绝不是一家央企的终点，际华在北京做示范，将来还是要面向全国。

从做企业到做产业园、联盟，赵柱感概颇多。

“我们实际上在做一种模式，我们不是在做企业，而是组织资源，把解决方案涉及的生产商聚集起来。如果天天操纵企业，没有那么多精力，所以要提高层次。我们内部也在统一思想，准备做一个投资公司来操作，通过做研发、做引导超脱出来，超脱到一定层次才能做好这个产业。”

但这个模式的建立需要时间，这正是赵柱矛盾的地方。应急产业更多关乎未来，无论产品研发、市场开拓还是服务体系建设，都需要一个过程。现实问题是继续沿着这个体系走下去，还是抓当前生产？作为老板，他不得不考虑企业的正常运转和职工的当期利益。

    “如果我用一年时间搞军需市场，效益可能更好，但我们用大量时间做未来市场，积极性怎么调动？”赵柱明白，他还要考虑未来。如今，产业园已经动工，随之而来有很多招商工作要做，前期运作也很困难，其中还有资金问题，40亿资金，不可能单靠一家企业投入……赵柱说，规划落实还需要很长的过程，甚至几代人前赴后继。