公司推进“两个中心”促进业务重组

 2013年，集团公司提出“225”管理体系建设，在集团所属公司建立利润中心和成本（费用）中心两个中心，进一步深化“两制”管理模式，深入落实“双五体系”，全面覆盖国资委提出的13个专项内容，狠抓现场和岗位两个达标。公司按照生产、采购、销售、资金等价值链及产品工序流程，细化核算单元，构建利润中心、成本（费用）中心156个，分为一级（公司）、二级（责任中心）、三级（产品）、四级（班组）四个层面，公司正逐步形成以利润为中心、以成本为主线的精益化管控，业务重组、组织流程、责任中心体制得到优化，管理水平和运行效率也在不断提升。

业务重组整合初步到位。应急救援销售公司已注册为分公司，原民品二部并入应急救援销售分公司；贸易业务整体划入新兴际华（北京）应急救援科技有限公司（原首钢建材化工厂），拟调整其下属子公司经营范围；民品与军品销售业务分离；在民品一部基础上成立民品销售公司；应急救援科技企业孵化器公司注册完成。

组织架构和流程实现优化。围绕“双板块”（军用装备制造板块、应急救援制造板块）“双龙头”（军用装备、应急救援装备），调整优化现有组织架构。公司增设人力资源部、信息化办公室，完成了经济运行部、综合办公室等部门职能调整。

 责任中心体制基本成型。一是应急救援销售分公司作为非法人实体，独立核算，突出利润，按“解决方案”分组细化设立了8个利润中心、1个费用中心。二是民品销售公司模拟法人，独立核算，突出利润，内部按区域和产品分组细化设立利润中心。三是应急救援科技企业孵化器公司法人实体，独立核算，重点跟踪、考核利润、货款回收率和资金占用。四是军品三个部分别作为利润中心，重点跟踪“收入和回款”指标，围绕增加产品承揽量和开拓新市场新产品，根据市场和产品开发难易程度，采用不同考核提成比例，实现进入总参、总后医疗装备新领域，军援军贸、军选民用实现新突破。